O CEO de uma Empresa  de compressores bitzer novos e usados para a qual trabalhei como Gerente de Produto me pediu uma última contribuição na última semana do meu trabalho: um artigo sobre como tornar a equipe de alto desempenho.

Por questões de privacidade, não vou entrar muito nos detalhes da situação desta empresa, mas a essência é que eles são uma empresa de SaaS que já existe há vários anos, dominou seu mercado e crescendo de forma constante, mas não inovando. Se você já viu algumas empresas de SaaS, conhece o tipo: um produto que não tem concorrência, cujo domínio é cimentado pelos relacionamentos que eles têm com os clientes, com o sucesso do cliente e esforços de engenharia dedicados a fazer clientes existentes e potenciais felizes sem ambições mais elevadas.

O CEO e seus cofundadores, que lançaram a startup na faculdade, sabem o que é ser fundadores ambiciosos e rápidos. Apesar de todo o sucesso, eles também sabem que sua equipe perdeu essa ambição, sua “fome”, como disse o CEO. E, por mais que tentem introduzir novas iniciativas e atividades, eles lutam para trazer de volta a fome.

Juntando-me à equipe como um dos quatro engenheiros e o único designer (sob o título de Gerente de Produto), redesenhei a página inicial, a navegação e outras áreas importantes do produto. Eu iniciei padrões de desenvolvimento React modernos, como componentes funcionais.

Participei de reuniões de liderança e defini os OKRs do 1º trimestre de 2021 da empresa. Trouxe a ânsia de construir e melhorar que o CEO tanto sentia falta. Infelizmente para ele, achei o ambiente desestimulante e larguei meu emprego após quatro meses.

Depois de receber minha última ordem de serviço, refleti sobre o que essa “fome” realmente era e como um fundador poderia criar uma cultura em torno dela. Neste post, vou compartilhar a estrutura que criei e alguns exemplos de liderança pessoal para ilustrar isso.

Execução é a chave

Vou começar com uma citação minha favorita:

O sucesso de uma inicialização é determinado pela capacidade de execução do fundador.1
A execução é tudo, frequentemente me lembro. Idéia, problema, experiência e opositores, todos empalidecem em comparação com a força de vontade de um fundador para simplesmente fazer as coisas.

A capacidade de execução é fácil de reconhecer quando você a vê, ilustrada por um histórico de sucesso demonstrado. Mas o que realmente é? Pode-se argumentar que alguém pode ser muito bom na execução de certas coisas, ou mesmo no que quer que seja, mas ainda assim muito ruim em inovar ou liderar uma equipe ambiciosa. Então, o que dá? Como podemos quebrar ainda mais esse conceito de execução?

Velocidade e aceleração

Existem dois tipos de execução: baseada na velocidade e baseada na aceleração.

A execução baseada na velocidade é o processo de atingir um objetivo definido, superando todos os obstáculos e incertezas no caminho. Pense em engenheiros que podem construir qualquer recurso ou consertar qualquer bug, empresas que continuam a crescer através de depressões e pandemias, ou mesmo pilotos que aterrissam aviões danificados. Isso é o que normalmente pensamos quando falamos sobre capacidade de execução. Obviamente, é crucial para fazer qualquer coisa, especialmente coisas difíceis e inovadoras.

A execução baseada em aceleração, entretanto, é de onde vem a “fome”. Se a execução baseada na velocidade é o processo de atingir um objetivo definido, a execução baseada na aceleração é o processo de se libertar dos objetivos definidos e imaginar novos. A execução baseada em aceleração leva uma equipe não apenas para a frente, mas também para níveis mais altos. A execução baseada em aceleração acontece quando um fundador surge pela primeira vez com uma ideia disruptiva e começa a transformá-la em uma inicialização impactante, ou quando um membro da equipe surge com uma nova iniciativa que altera a direção do projeto.

A aceleração é separada da velocidade

Indo contra a física dessa analogia, a execução baseada na aceleração é inicialmente útil para pensar não como uma derivada da execução baseada na velocidade, mas um processo executado separadamente e em paralelo.

Os pilotos comerciais, por exemplo, são incrivelmente bons em aviões de passageiros, sistemas complexos que exigem resolução de problemas e tomada de decisões contínuas e instantâneas para operar. Mesmo quando as coisas dão terrivelmente errado, como em um incêndio de motor ou descompressão da cabine, os pilotos têm a tarefa de trazer seus passageiros o mais seguro possível para o solo.

Esses pilotos são incríveis executores baseados na velocidade, mas não estão fazendo nada para impulsionar os padrões da aviação ou do transporte. Por outro lado, os engenheiros da Boeing ou da Airbus não têm quase a capacidade de execução em tempo real dos pilotos. Em vez disso, eles operam no reino da imaginação, encontrando novos problemas para enfrentar como executores baseados em aceleração.

Nenhuma forma de execução é mais difícil ou superior à outra. Cada um é um modo diferente de operação, exigindo suas próprias mentalidades e habilidades.

Em última análise, no entanto, a execução baseada em aceleração só importa se entrar no reino da execução baseada em velocidade. Os projetos dos engenheiros devem se tornar aviões para os pilotos voarem. As ideias de produtos devem passar por uma codificação e venda meticulosas para se tornarem produtos reais. Visões inovadoras devem levar à execução concreta para criar um impacto.

Um estudo de caso: The Phillipian

As melhores ilustrações que tenho para esta estrutura vêm do ano em que servi como Editor Digital Executivo do jornal estudantil de Andover, The Phillipian.

Para fins de contexto, The Phillipian não é um artigo de estudante comum. É o jornal escolar mais antigo da América, com 142 anos. É financeiramente e editorialmente independente, com uma dotação de várias centenas de milhares de dólares e um orçamento operacional anual de $ 20.000. Foi processado pelo Conselho de Curadores de Andover e ganhou.

Como EDE, eu fazia parte da Alta Administração de seis pessoas que supervisionava nosso conselho de 85 alunos e cerca de 100 escritores e equipe. Todas as semanas, publicamos um artigo de 16 a 20 páginas, com 60 a 80 histórias em cinco seções. Cada história é escrita por um escritor, editada pelo editor de seção correspondente, editada por um membro da Alta Administração, editada por um editor de texto e colocada no jornal pela equipe do Layout.

Manter essa produção em altos padrões jornalísticos requer uma execução implacável em todos os níveis. Novas histórias apresentam novas circunstâncias a cada semana, exigindo novas aplicações de liderança e solução de problemas. Não importa quais novos desafios se apresentem ou quais partes do processo falham, alguém tem que pegar a folga para garantir que um relatório de alta qualidade sobre as histórias que importam esteja no jornal na sexta-feira.

Apesar de toda essa execução, nenhuma inovação real está acontecendo. Os objetivos perseguidos são estáticos, os padrões estabelecidos. Essa é a natureza da execução baseada na velocidade.

Minha missão como EDE, por outro lado, era de mudança: transformar o jornal em uma publicação digital primeiro. Entre outras coisas, empurrei para a criação de uma nova seção, um noticiário transmitido ao vivo chamado Phillipian Live. Projetei o estúdio, novos fluxos de trabalho de publicação, nova diretoria e estrutura de equipe.

A execução baseada na velocidade era uma tarefa secundária: ocasionalmente, eu pesava em uma decisão editorial ou ajudava com o jornal impresso, mas na primeira metade de minha gestão, a maior parte do meu trabalho era separada da rotina semanal. Trabalhei não para perseguir objetivos existentes, mas para definir novos. Essa é a natureza da execução baseada em aceleração.

Terminei a preparação básica para Phillipian Live e recrutei a equipe fundadora na primavera. Quando o outono chegou, Live não era mais uma visão abstrata, mas uma visão definida que eu liderava uma equipe a perseguir.

Agora coloco toda a minha energia de liderança no mesmo tipo de trabalho que meus colegas impressos fizeram: garantir que os repórteres façam segmentos de alta qualidade todas as semanas, garantir que o programa vá ao vivo todas as sextas-feiras, independentemente de falhas de equipamento, histórias desafiadoras ou ocorrem deficiências de pessoal. A iniciativa baseada na aceleração do Live levou com sucesso à execução concreta baseada na velocidade.

Curiosamente, quando mudei minha própria liderança para a execução baseada na velocidade, alguns membros da minha equipe, vendo os objetivos que estabeleci como estáticos, começaram suas próprias iniciativas baseadas na aceleração. Um repórter, por exemplo, pressionou para criar segmentos pré-editados em vez de segmentos completamente ativos. Outros sugeriam continuamente pequenas melhorias: mudanças em nossa programação, equipamento ou estilo.

Em um nível individual, a execução baseada na aceleração é algo para treinar, assim como a execução baseada na velocidade. Eu me considero um executor baseado em aceleração especialmente forte, o que atribuo à influência de meus pais e outras experiências que tive.

As condições para aceleração / inovação em nível de equipe, entretanto, são menos simples. Por que eu gostei tanto de ser um agente de mudanças no The Phillipian, mas não da startup na qual parei de trabalhar? Como era Phillipian Live, sob minha liderança, um ambiente onde minha equipe constantemente pressionava por inovação, mas a equipe de meu CEO era uma que não tinha essa “fome”?

Criando uma cultura de inovação: apelo aos primeiros princípios e rejeite o status quo

A coisa mais importante a entender sobre inovação é que ela é fundamentalmente uma ruptura com o status quo. A inovação não vem como resultado de uma boa execução geral: intuitivamente, muitas vezes há mais inovação em áreas com falhas do que excelentes e, como discutido anteriormente, a execução baseada na aceleração requer mentalidades e habilidades completamente diferentes em comparação com as baseadas na velocidade.

Como corolário, o maior obstáculo à inovação que vi em equipes que funcionam bem é que elas se agarram ao status quo com muita força. Eles vêem seus objetivos atuais como fixos e inamovíveis, baseando suas decisões em precedentes históricos, em vez de no pensamento original.

Na startup para a qual trabalhei, o CEO costumava apelar para a história e promessa da empresa: “Conversei com alguns investidores hoje, que compartilharam yada yada, o que mostra o quanto estivemos no caminho certo!” Quando novas oportunidades ou iniciativas inovadoras surgiram, eles voltaram a centrar a empresa e sua visão existente: “Isso faz todo o sentido dado X projeto existente!”

Esses comentários e esse tipo de pensamento parecem inofensivos à primeira vista. Isso aumenta o moral, e o que há de errado em apelar para os sucessos anteriores da empresa? Com a minha estrutura de inovação em mente, no entanto, é revelado que esses comentários são, na verdade, exatamente o mais sufocante de inovação na referida empresa.

Por meio desses comentários, o CEO cria e reforça continuamente uma cultura em que o conhecimento acumulado é rei, a fonte da qual se espera que o crescimento seja gerado. A cultura é construída por meio da ação e do exemplo, e os comentários do CEO levam os membros da equipe a pensar sobre a empresa e suas próprias decisões em termos de conhecimento da empresa, em vez de sua própria criatividade.

Partes de The Phillipian também são afetadas por esse gargalo. Redatores e editores de notícias apelam para uma estrutura padrão de “triângulo invertido” de lede => corpo => cauda, ​​que é eficaz para bombear histórias relativamente boas, mas deixa pouco espaço para criatividade ou melhoria. A análise das decisões e projetos de conselhos anteriores impediu um novo design e experimentação.

A solução para esse gargalo é eliminar a confiança no status quo e, em vez disso, apelar para os primeiros princípios subjacentes. Como Editor Digital Executivo, eu estava livre do século literal de precedentes que repousava sobre os ombros dos meus colegas. Eu tinha apenas a missão do jornal para trabalhar: servir nossos leitores, nossa equipe e nossa comunidade, mantendo-nos nos mais elevados padrões éticos e de jornalismo. A partir desses princípios básicos, existem infinitas direções para melhorias. Liderei uma transformação que priorizava o digital em busca de seus vários benefícios, mas meus colegas criaram novas edições do jornal e instituíram novos fluxos de trabalho para o treinamento de redatores e redação de editoriais.

O apelo aos primeiros princípios não acontece apenas na ausência de precedentes, mas são ainda mais importantes quando a execução imediata é crucial. Uma vez que Phillipian Live começou, fazer uso de segmentos modelados e estruturas de show foi crucial para mantê-lo funcionando. Editores fora da seção levantaram resistências constantes e propuseram mudanças de direção: essa é a natureza de um vácuo precedente, por isso foi vital para nós construirmos uma base forte e um tanto arbitrária para defender nossa visão existente.

No entanto, com todos os precedentes que estabeleci, fiz questão de enfatizar as razões e princípios subjacentes. Os segmentos precisam ter pelo menos cinco minutos de duração porque precisam ser dignos de notícia e substantivos, não escorregar para os vídeos de reação tolos que antecederam o Live. A reportagem precisa ser ao vivo para que os repórteres tenham um maior senso de propriedade sobre seu trabalho, em vez de os editores de vídeo terem a palavra final sobre o que vai ao ar. Com o raciocínio subjacente em mente, mesmo quando minhas decisões se tornam tradição, conversação e a liderança de minha equipe é vibrante e melhorias continuam a ser sugeridas e implementadas.

Desde que criei essa estrutura, percebi que a ênfase nos primeiros princípios é uma característica definidora do meu estilo de liderança. Em novembro, comecei uma série de eventos de palestra chamados TKS Community Talks. Hospedando a primeira rodada quase sozinho, provando minha visão para a maioria dos membros da comunidade que duvidavam do valor das palestras, tomei muitas decisões iniciais que agora funcionam como precedentes para a equipe que trabalha ao meu redor.

Ao apelar para esses precedentes, porém, sempre me certifico de compartilhar o motivo subjacente. Mais do que qualquer detalhe específico, apelo aos três objetivos principais das palestras: 1) melhorar as habilidades de fala dos participantes, 2) facilitar o compartilhamento de conhecimento na comunidade e 3) fortalecer a comunidade TKS. Mesmo que os precedentes sejam abundantes e amplamente usados ​​para o segundo turno, minha ênfase nos princípios subjacentes capacita meus colegas de equipe a imaginar objetivos específicos diferentes daqueles que estabeleci, impulsionando a melhoria contínua e a inovação.

A ênfase nos princípios subjacentes pode ser tão simples quanto priorizar uma única métrica. “A empresa faz o que o CEO avalia”, escreve o ex-presidente da YC Sam Altman em seu manual. “Os fundadores da Airbnb traçaram um gráfico prospectivo do crescimento que queriam atingir. Eles postaram isso em todos os lugares – na geladeira, acima das mesas, no espelho do banheiro. Se eles atingirem o número naquela semana, ótimo. Se não, era tudo o que falavam. ” Essa discussão hiper-focada tem muito mais probabilidade de inspirar criatividade e inovação do que apelos generalizados a histórias e ideias de alto nível.

Resumindo

A execução (execução baseada na velocidade) e a inovação (execução baseada na aceleração) são processos fundamentalmente separados. A execução aproxima a empresa de um objetivo definido, fortalecendo o status quo, enquanto a inovação rejeita os objetivos existentes em favor de novos, rompendo o status quo. A inovação é bem-sucedida quando a iniciativa inovadora se torna o status quo para execução. Uma cultura de inovação pode ser construída retirando a ênfase do conhecimento acumulado de ordem superior e, em vez disso, priorizando o pensamento dos primeiros princípios, como um conjunto de objetivos fundamentais ou uma única métrica principal.