A Starbucks é uma empresa centrada no cliente?

Sim, você pode responder. Você pode estar pensando nas cadeiras macias e estofadas, no design de interiores moderno, no barista amigável ou na grande variedade de bebidas que atende. Mas nenhuma dessas são razões que a tornam centrada no cliente. De fato, por um longo tempo, a Starbucks não era uma empresa centrada no cliente.

A Starbucks é outra das muitas empresas que sobrevivem ao expurgo digital de como ganhar dinheiro na internet dos negócios físicos, em vez de se juntar aos túmulos da Sears e Nordstrom. A chave para sua sobrevivência está na jornada de uma empresa centrada no produto para uma empresa centrada no cliente. Aqui está como a Starbucks passou por uma mudança fundamental para sobreviver no ecossistema econômico moderno e o que isso significa para você toda vez que você compra um café.

Fundada em Seattle como uma pequena cafeteria nos anos 80, a Starbucks se expandiu rapidamente em todo o mundo – na verdade, em média, todas as unidades da Starbucks têm três outras lojas da Starbucks em um raio de 1,6 km. Ele revolucionou o processo de obtenção de café, mas, mais ainda, criou uma experiência comercializável e relacionável e um recanto na cultura profissional e juvenil dos Estados Unidos.

O empresário profissional ou empresária pára na Starbucks pela manhã para tomar um café antes do trabalho. O estudante da faculdade carrega um café com o logotipo verde da Starbucks estampado elegantemente na xícara para a aula. Durante as férias escolares ou profissionais, um acolhedor Starbucks fornecerá um local para levar seu laptop e trabalhar enquanto bebe um café quente, com Wi-Fi gratuito (e água).

Com todos esses investimentos em conforto para melhorar a experiência do cliente, a Starbucks se destacou desde o início; no entanto, outras cadeias, como a Costa ou a Mercury, conseguiram replicar essa atmosfera e atrair seguidores semelhantes. De fato, a Starbucks não era centrada no cliente – era centrada no produto. A maior parte da fanfarra girava em torno de novas bebidas, novos doces, móveis de novas lojas e novas mercadorias adicionadas ao já maciço arsenal de produtos da Starbucks. Para eles, conquistar novos clientes e reter os existentes era uma questão de adicionar novos produtos ou melhorar os atuais.

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No entanto, se você fosse a uma loja diferente daquela em que costuma ir – digamos, na rua ou em um país diferente – o barista que sabe seu nome, seu pedido habitual e sua bebida do jeito que você gosta com uma lousa em branco completamente nova. O cliente construiu um forte relacionamento e um vínculo com uma empresa ao longo de meses e, em seguida, torna-se um sem rosto, sem nome de ninguém em uma loja diferente. O valor do cliente entendido por um local de negócios foi completamente perdido em outro. O valor do cliente – quanto um consumidor contribui para o seu negócio, uma combinação de quantas vezes ele compra, quanto gasta e outros fatores determinantes – é uma métrica essencial para entender o crescimento de qualquer negócio. À medida que outras cadeias de café começaram a replicar os produtos e comodidades físicas oferecidos pela Starbucks, a gigante do café perdeu a enorme vantagem que possuía no setor.

Para se restabelecer como a única cadeia de café primária, a Starbucks passou por uma mudança fundamental em sua estratégia de negócios com a introdução do aplicativo. O aplicativo Starbucks permitiu à empresa entender e manter seu relacionamento com o cliente, sem restrições de localização física. Isso permitiu à Starbucks rastrear características de seus clientes de maior valor, como a quantidade e a frequência das compras, para orientar as decisões de negócios e fornecer incentivos significativos para a lealdade.

Em setembro de 2015, o aplicativo da Starbuck começou a permitir que os clientes ignorassem as longas filas, fazendo seus pedidos antes de chegarem à loja, permitindo que eles comprassem e evitassem, evitando a troca estranha de dinheiro e sutilezas que alguns podem considerar onerosos e incômodos.

É importante, primeiro, entender um pouco mais sobre o valor da vida útil do cliente (CLV). Uma medida de quanto um cliente contribuirá para um negócio, o objetivo de cada negócio é aumentar o CLV do cliente. Existem duas estratégias para conseguir isso; cross-selling e up-selling, que foram inteligentes adotados pela Starbucks para fazer a transição da era desatualizada centrada no produto para a moderna centrada no cliente.

A venda cruzada é o ato de oferecer produtos diferentes ou relacionados a um cliente (pense nos ‘clientes que compraram este item também compraram …’, ‘você gostaria de batatas fritas com isso?’), Enquanto a venda complementar é o ato de oferecer o mesmo produto em um nível mais alto ou em uma quantidade maior (pense no Amazon Prime, no LinkedIn Premium ou nos programas de fidelidade, ‘você gostaria de aumentar o tamanho?’).

A Starbucks conseguiu se lançar no campo centrado no cliente com a introdução de seu programa de fidelidade do cliente. Esse programa de fidelidade incorporou técnicas de venda cruzada e de venda direta. Os usuários podem explorar a ampla coleção de ofertas da Starbucks com mais facilidade do que antes, quando precisavam olhar de soslaio para enormes quadros negros.

Enquanto o cliente percorre o aplicativo, ele pode ver algo que chama a atenção e solicita essa bebida ou pastelaria, além de sua rotina normal. Este é o resultado de vendas cruzadas inteligentes.

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Stars and Rewards são um exemplo clássico de promoção de vendas. Em troca da lealdade do cliente à Starbucks, eles recebem bebidas e recompensas gratuitas. Ao permanecer na Starbucks, você trabalhava para obter uma recompensa, incentivando compras mais pesadas – quando criança, lembro-me de inúmeras vezes em que minha mãe comprava uma bebida extra menor ou uma massa para que pudesse obter pontos de recompensa e obter uma bebida grátis. Esse aplicativo acabou com os clientes agitados – aqueles que deixaram a Starbucks para outras marcas como Mercury’s ou Costa – porque essas marcas não oferecem programas de fidelidade tão bons. Se o fizessem, não poderiam competir com a grande variedade de bebidas oferecidas pela Starbucks. O aplicativo forçou os clientes a escolher entre a Starbucks ou outra marca, sem deixar espaço no meio – e a maioria escolheu a primeira.

Mais importante, a Starbucks se tornou mais pessoal. Ele conhecia seu aniversário e lhe dava um presente de graça quando até mesmo alguns de seus amigos não (ou esqueceram). Ele lembrava o seu nome, sabia quais bebidas você costuma tomar, quando as toma e ajuda a descobrir bebidas que provavelmente acabará recebendo todos os dias. De certa forma, tornou-se o barista simpático e familiar 2.0, mas estava disponível onde e quando você quisesse.

Toda vez que você compra um café, está envolvido com seu barista pessoal. Você não está apenas comprando uma bebida, está comprando lealdade à Starbucks – dando suas preferências e informações ao aplicativo e começando seu caminho em direção a uma bebida gratuita. No momento em que você compra seu primeiro café, você fica fiel à Starbucks. Para cada café que você compra depois, você afunda ainda mais.

A Starbucks é uma das muitas empresas que sobreviveram ao expurgo de empresas centradas no cliente. A “morte dos varejistas físicos” e a “Amazon Scorched Earth Policy ™” que circulam na mídia e na Internet não se parecem tanto com seus nomes, mas são a demonstração de uma transição da era do produto para o consumidor. empresas centralizadas, auxiliadas pelas plataformas comuns de smartphones e digitais agora comuns. Os varejistas físicos que morrem são apenas os que não fazem esforços para se tornarem mais centrados no cliente. Enquanto a Sears e a Nordstrom estão se afogando em uma onda desesperada de adicionar novas roupas e produtos, a Best Buy e o Walmart, ambas empresas que operam na mesma esfera, tomaram medidas para estabelecer-se centradas no cliente – e sobreviveram.

Sobreviver na era moderna não se resume apenas a adicionar mais e mais produtos – trata-se de criar uma conexão pessoal e forte com o cliente, criando uma imagem nítida do que são as preferências e personalidades do cliente, em vez de fazer marketing de massa para áreas de atuação. sem rosto, sem nome, gotas de matéria. A era da centralização do produto está morta.